Ivana Šuto, direktorica kontrolinga, jedna je od onih financijskih liderica koje ulogu brojeva vide daleko šire od izvještaja i tablica. “Po struci sam ekonomistica, po pozivu kontroler, a po karakteru vječni učenik i zaljubljenik u razvoj”, kazala nam je. Tako Šuto sažima vlastitu tranziciju od revizije prema kontrolingu, ali i ono što je kroz karijeru najviše vodilo: razvoj ljudi, sustava i odnosa.
S karijernim putem koji je vodio od revizije u KPMG-u do menadžerskog kontrolinga u Styria Hrvatska grupi, Šuto posjeduje dugogodišnje iskustvo u mnogim aspektima svoje branše, a u razgovoru za portal Women in Adria govorila je o svojem osobnom razvoju, o tome kako se kontroling razvija od “policajca” do poslovnog partnera, kako se planira u nestabilnom digitalnom okruženju, zašto je “jezik financija” ključan za sve koji donose odluke, te kako se liderstvo, komunikacija i tehnologija sve snažnije upisuju u profil modernog kontrolera.
Iako financije i računovodstvo na početku nisu bili “na vrhu liste interesa”, reviziji se priključila iz znatiželje, a tek je kroz rad shvatila koliko čvrst temelj daje okruženje koje traži disciplinu i timski ritam.
Stručna baza
Iz KPMG-a je ponijela ono što danas opisuje kao ključnu stručnu i radnu bazu, ali i iskustvo koje prirodno dolazi s odricanjima. Puno putovanja i vikenda s vremenom su je usmjerili prema stabilnijem tempu i drugačijem tipu utjecaja u organizaciji. U kontroling je, kaže, ušla bez potpune slike što je čeka, u vrijeme kada funkcija “još nije bila ovako razvijena”, pa ga je gradila kroz praksu, korak po korak, sve do uloge u kojoj danas vodi tim i “kontinuirano razvija funkciju kontrolinga”.
“Ono što sam u toj struci najviše zavoljela jest njezina korisnost. Kontroling nije tu samo zbog brojki”, rekla je. Iz njezine perspektive, kontroling je oslonac koji daje jasnoću i slobodu odlučivanja, a razlika u odnosu na računovodstvo objašnjava se jednostavno: “Dok se računovodstvo bavi prošlošću, kontroling koristi te informacije kako bi menadžmentu pomogao donositi bolje odluke za budućnost.” I zato naglašava ono što se često zaboravi: “Radimo s brojkama, ali još više s ljudima.”
Pročitajte više: Što o budućnosti struke kažu Žene u računovodstvu: ‘Nekad ti dođe da si počupaš kosu! Ovaj posao ili voliš ili ne voliš’
Promjena uloge kontrolinga
“U ranim fazama razvoja kontroling je uglavnom usmjeren na prošlost”, kazala je Šuto. Objašnjava da se percepcija kontrolera kao “policajca” najčešće rađa u organizacijama koje tek uvode strukturu, gdje je fokus na praćenju troškova, budžetima i poštivanju pravila. U manjim tvrtkama kontroling često ni ne postoji kao zasebna funkcija, a odluke se donose intuitivnije, jer vlasnik ili menadžment imaju neposredan pregled nad poslovanjem.
Kako kompanija raste, raste i kompleksnost odluka, pa se mijenja i uloga kontrolinga. Umjesto da brojke budu cilj same sebi, postaju sredstvo za razumijevanje onoga što se događa i onoga što tek dolazi. U toj fazi kontroler ulazi u razgovor o uzrocima i posljedicama: gdje su prilike, što ne funkcionira i što se može napraviti drugačije. Umjesto “nije u budžetu”, važnija su pitanja smisla i učinka odluke.
“U tom trenutku kontroler postaje poslovni partner”, kaže Šuto. Taj pomak opisuje kao prijelaz u ulogu u kojoj kontroler radi scenarije, sudjeluje u planiranju i pomaže menadžmentu sagledati posljedice prije nego što odluku donese. U najzrelijim organizacijama kontroling ide još dalje: “Tada kontroling postaje mjesto gdje se spajaju strategija, ljudi i brojke.” Pojašnjava kako “kontroling prestaje biti funkcija kontrole i postaje funkcija razumijevanja i podrške biznisu”.
Pogled unaprijed
“Medijska industrija je danas izrazito dinamična i neizvjesna i upravo se zato i naš fokus u kontrolingu značajno promijenio.” U okruženju u kojem se navike korisnika i tržišni uvjeti mijenjaju iz mjeseca u mjesec, Šuto kaže da se kontroling ne može oslanjati na ritam koji dominantno gleda unatrag. Zato su naglasak s mjesečnih izvještaja prebacili na kontinuirano praćenje i procjenjivanje budućih rezultata.
Umjesto jednokratnog planiranja, danas je, kako kaže, “stalan dijalog s biznisom”. Svaki mjesec rade procjene tekućeg razdoblja i cijele godine, stalno uvažavajući nove okolnosti, promjene na tržištu i ponašanje korisnika. Dodatna složenost je u tome što “ne postoji jedna formula” jer se medijska tržišta razlikuju, pa je velik dio posla testiranje, prilagodba i transformacija poslovnih modela, osobito u monetizaciji sadržaja u konkurentnom digitalnom okruženju.
“Neizvjesnost je postala dio svakodnevice, ali upravo zato kontroling ima važnu ulogu”, kazala je Šuto. Tu ulogu vidi kao izvor strukture, jasnoće i osjećaja sigurnosti u odlučivanju, čak i kada se okolnosti brzo mijenjaju. Ključno je, naglašava, održavati komunikaciju sa svim relevantnim funkcijama, od menadžmenta do uredništava i prodaje, kako bi postojalo zajedničko razumijevanje ciljeva, rizika i prioriteta.
Jezik financija
“Jezik financija mi je zaista velika strast, upravo zato što vjerujem da financije ne bi smjele biti rezervirane samo za financijski odjel”, rekla je Šuto. Kaže kako je unutar leadership programa pokrenula edukacije s ciljem da financije približi svima koji donose odluke, bez obzira dolaze li iz kreativnih, prodajnih ili drugih timova. U pozadini je, prema njezinu viđenju, pitanje kulture: u profitnim organizacijama ljudi trebaju razumjeti kako njihove svakodnevne odluke utječu na rezultat.
Financije pritom ne prikazuje kao “tvrdi” svijet nedostupan drugima, nego kao smislen sustav: “Svijet financija je zapravo vrlo logičan. Svako pravilo ima svoje objašnjenje.” I dodaje važnu nijansu: “Svi mi, svjesno ili nesvjesno, već svakodnevno razmišljamo financijski, samo toga često nismo svjesni.” Kada ljudi usvoje osnovni vokabular, raste i njihov utjecaj u odlučivanju i vođenju.
“Financije objašnjavam kroz primjere malog poduzetnika”, kaže Šuto. To joj je najjednostavniji most prema timovima kojima bilance i P&L ne djeluju blisko, jer su situacije prepoznatljive i lako se “prevedu” na principe velike organizacije. Na radionicama voli otvoriti temu osobnog utjecaja pitanjem: “Kako vi osobno utječete na stanje novca na računu.” Često tek kroz razgovor ljudi osvijeste da svaka funkcija može pozitivno ili negativno utjecati na financijski rezultat, i da je to perspektiva koju sutradan nose natrag na svoje radno mjesto.
Iskorak van struke
“Moj prvi veći iskorak izvan same struke dogodio se u trenutku kada sam postala voditelj tima”, kazala je. Šuto otvoreno priznaje da je u menadžersku ulogu ušla bez razvijenih mekih vještina i brzo shvatila da, želi li dugoročno dobro voditi ljude i biti korisna organizaciji, mora sustavno raditi na sebi. Taj proces opisuje kao put u kojem se razumijevanje sebe pretvara u jasnije razumijevanje drugih, odnosa i organizacijskih dinamika.
Kao važan utjecaj na vlastiti razvoj navodi i rad Tonyja Robbinsa, kroz čije je programe, kaže, naučila puno o utjecaju, komunikaciji i liderstvu, te drukčije sagledala motive i reakcije ljudi, ali i vlastitu ulogu lidera. U poruci onima koji vode timove nema puno okolišanja: ambiciozni menadžeri trebali bi, po njezinu iskustvu, što ranije početi učiti o sebi, jer organizacije, unatoč tehnologiji i automatizaciji, i dalje čine ljudi.
“U svijetu tvrde analitike meke vještine nisu slabost. One su most između brojki i ljudi, a bez tog mosta nema stvarnog utjecaja”, pojašnjava Šuto. Posebno naglašava da je razvoj liderstva u financijama presudan kako bi se financije od kontrolne funkcije razvile u stvarnu podršku biznisu. “Stručni i tehnički problemi gotovo se uvijek mogu riješiti, ali upravo liderstvo dugoročno određuje smjer, kvalitetu odnosa i uspjeh organizacije,” kaže, naglašavajući da razina razvijenosti liderstva danas čini ključnu razliku.
Vrijednost kontrolinga
Šuto kao konkretan dokaz vrijednosti kontrolinga u praksi izdvaja pomak s klasičnog godišnjeg budžetiranja na redovite procjene, upravo zato što se okruženje tijekom godine brzo mijenja, a budžet “vrlo brzo postaje zastario”. U takvim okolnostima organizacija se prečesto uspoređuje s pretpostavkama koje više ne odražavaju stvarnost.
Forecast, za razliku od budžeta, omogućuje brzu provjeru realnosti: već na kraju mjeseca vidi se koliko je procjena bila točna, a menadžment dobiva jasnu povratnu informaciju o učinku svojih operativnih odluka. Šuto ne romantizira promjenu. “Uvođenje tog procesa kod nas nije bilo jednostavno”, kazala je, a prisjeća se i otpora jer se doživljavao kao dodatno opterećenje i gubitak vremena. No u jednoj kompaniji s ambicioznom transformativnom strategijom, kroz kontroling su “vrlo rano vidjeli” velika odstupanja procjena od stvarnih rezultata, što je signaliziralo nerazumijevanje financijskog učinka operativnih planova.
Nakon niza loših rezultata uvedeno je čak i dvotjedno forecastiranje, s jednostavnom logikom koju Šuto izgovara bez uljepšavanja: “Ako menadžer ne može realno procijeniti rezultat tekućeg mjeseca, tada u stvarnosti nema potpunu sliku utjecaja svojih odluka na poslovni rezultat.” Na kraju, kaže, vrijednost nije u samim brojkama nego u onome što one pokreću: “u procesu razmišljanja, dijalogu i učenju”, a cijeli put opisuje kao “veliku transformaciju” u kojoj je kontroling iz izvještajne funkcije prerastao u stvarnog poslovnog partnera.
Cjelina sustava
“Ono što mi je s vremenom postalo još važnije jest koliko osoba razumije cjelinu sustava u kojem radi i koliko je svjesna šire slike”, rekla je Šuto. Kaže da je zaposlila mnogo ljudi i da su joj stručne kompetencije važne kao temelj, ali ne i presudne. U njihovu sustavu kontroler pokriva cijelu kompaniju, pa mora razumjeti različite perspektive i utjecaje, od Uprave do računovodstva i drugih funkcija koje oblikuju rezultat.
Posebno naglašava realnost posla: kvaliteta kontrolinga ovisi o inputima iz biznisa, a ti inputi “ne dolaze uvijek sami od sebe niti uvijek na vrijeme”. Zato kontroler, kaže, često mora biti kreativan kako bi došao do informacija, postavio prava pitanja i potaknuo ljude na suradnju. Tu komunikacija prestaje biti “meki dodatak” i postaje preduvjet da posao uopće funkcionira, osobito ako kontroling želi biti pokretač promjena.
“Kontroling više nema samo analitičku ulogu, nego i ulogu edukatora”, ističe Šuto. Govori i o izazovu zapošljavanja u kojem organizacije često traže “sebe”, no njezina je teza suprotna: “Snaga tima nije u sličnosti, nego upravo u različitosti.” Kao vrijednost ističe i kontinuitet ljudi koji rastu unutar tima, ali i širenje kulture kontrolinga kroz one koji odlaze dalje. “Upravo ta kombinacija kontinuiteta i širenja znanja za mene je najveća vrijednost.”
Potreba za ljudima
“Umjetna inteligencija će, po mom mišljenju, u kontrolingu svakako imati veliku ulogu”, govori Šuto o utjecaju novih tehnologija. AI vidi ponajprije kao podršku razvoju sve boljih alata za analizu i procjenjivanje budućih rezultata, trend koji velike kompanije već koriste i koji će se nastaviti. No kad je riječ o ulozi ljudi, njezina je procjena nijansirana: kontroleri, kaže, “neće nestati, ali će ih u budućnosti trebati manje”, jer će sustavi na klik davati analize, scenarije i procjene.
U takvom rasporedu posla čovjekova vrijednost seli se iz operativnog i dijela analitike prema interpretaciji i utjecaju. “Uloga čovjeka biti će da te informacije protumači, stavi u kontekst i objasni Upravi,” kaže, uz podsjetnik da odgovornost za odluke ostaje na ljudima. Istodobno upozorava da AI alati još nisu u potpunosti pouzdani za financijske podatke, sigurnost i interpretaciju, pa šira primjena, po njezinu mišljenju, ide postupno i uz veće početne troškove.
“Ono što se, međutim, neće promijeniti jest važnost liderskih i komunikacijskih vještina”, naglašava Šuto. Buduću vrijednost kontrolera vidi manje u izračunima, a više u sposobnosti da poveže brojke, ljude i odluke, te poručuje da se tehnološki napredak ne treba doživljavati kao prijetnja. “Promjena se ne treba bojati. Treba je razumjeti i iskoristiti kao priliku za razvoj, i sebe i organizacije.”
Foto: Privatni arhiv
Ponosno predstavljamo naše članice.
