Nema organizacijskih promjena bez onih osobnih. Kako pružiti podršku zaposlenicima u procesu promjene?

Jeste li se ikada našli u situaciji da ste pokušali uvesti promjenu u organizaciji, ali ste ‘zapeli’ i sve je palo u vodu… Ili čak završilo gore nego li je bilo prije te promjene? Ljudi su bili frustrirani i ljuti, možda čak i konfliktni, odupirali su se… Promjena jednostavno nije zaživjela. Stala je, a da nije kako treba niti započela u pravom smislu? Iako se nekada čini da će uvođenje određene promjene biti ‘mačji kašalj’ moramo vas razočarati – upravljanje promjenama je čitavo jedno područje, vrlo kompleksno štoviše, kojim se studiozno bave stručnjaci. Jedna od njih je Ana-Marija Marić iz AMM CONSULTING-a. S njom smo razgovarali o tome zašto je podrška zaposlenicima u temelju svake uspješne promjene.

“Promjene će vrlo često biti neuspješne jer je izostao upravo sustav podrške”, naglašava Marić. Marić je prvi i jedini industrijski-certificirani stručnjak za upravljanje promjenama u Hrvatskoj i regiji (CCMP).

Kad uvodite promjene, pazite da zaposlenici ne zapnu u ‘dolini jada’

Objašnjava da, u svojoj osnovnoj klasifikaciji, promjene mogu biti osobne i organizacijske. Osobne promjene su one koje se događaju na razini pojedinaca (unutar nekog sustava). S druge strane imamo organizacijske promjene. One se događaju na razini sustava u cjelini ili njegovih pojedinačnih dijelova. Važno je istaknuti da se osobne promjene mogu događati neovisno o organizaciji, ali se prave organizacijske promjene teško mogu dogoditi bez određenih osobnih promjena pojedinaca kojih se te promjene dotiču. Dakle – ima osobnih promjena bez organizacijskih, ali nema organizacijskih promjena bez osobnih.

Naime, u procesu provedbe organizacijskih promjena dolazi do promjena perspektiva, a nekad i osobnih uvjerenja, poimanja i načina rada, interakcija s drugima, razvoja novih vještina… I u svemu tome osobe koje aktivno prolaze kroz proces promjene prolaze kroz vrlo predvidljiv raspon emocija i pratećih ponašanja, objašnjava Marić.

Krivulja promjene

Šok. Poricanje. Frustracija. Depresija. Eksperimentiranje. Odlučivanje (prilagođavanje). Integracija. To su ključne faze kroz koje prolaze osobe u procesu promjene, a koje pritom prate različite emocije i ponašanja. Taj raspon emocija sasvim je normalan, štoviše očekivan, i upravo zbog toga je neophodno pružiti primjerenu i potrebnu, a često i nužnu podršku zaposlenicima koji prolaze kroz promjenu.

Izvor: Ana-Marija Marić, univ. spec. oec., CCMP, PMP (AMM CONSULTING)

“Ako to ne učinimo, zaposlenici nam mogu zaglaviti u takozvanoj dolini jada ( najdublji dio krivulje gdje dominira depresija)“, ističe Marić. A ako zaposlenik, ili više njih, zapne u dolini jada i ne iskoprca se iz tog depresivnog stanja te ne prijeđe na uzlazni dio krivulje promjene, tj. u faze eksperimentiranja, odlučivanja i integracije, zajedno s njim zapet će izgledno i cijeli naš projekt, odjel, odnosno organizacija u cjelini. Zato je važnosvjesno i stručno upravljati promjenama u organizaciji, ne dopustiti da se one događaju stihijski.

Ne prepuštajte svoje ljude, resurse i organizaciju sreći i sudbini, kada već postoje provjereni i mnogostruko testirani načini kako promjenama upravljati ispravno i uspješno”, poručuje stručnjakinja.


Pročitajte više: Stalni ili outsourcani zaposlenik – koga odabrati?


Najveći teret promjena nosi srednji menadžment

Kod promjena stvari počinju s rukovodstvom i organizacijskom kulturom, a ne s ostalim zaposlenicima. Pa ako tu stvari nisu posložene kako spada, sigurno neće biti ni kad se spuste na “niže razine”, upozorava osnivačica AMM CONSULTING-a.

“Najveći teret promjena, u pravilu, podnese srednji menadžment. Zašto? Jer se oni nalaze između onih koji traže ili nameću neku promjenu i onih koji dominantno prolaze kroz promjenu i neposredno osjećaju njezine efekte (ostali zaposlenici)”.

Upravo zato je neizmjerno važno osnažiti upravo tu liniju unutar organizacije i omogućiti im znanja kako stručno upravljati promjenama, naglašava ova sveučilišna specijalistica ekonomije, nositeljica certifikata CCMP i PMP koji potvrđuju njezin kredibilitet.

Umjesto rezultata – pad produktivnosti

Izostanak sustava podrške u praksi i u suštini znači da se promjenama ne upravlja stručno, a izgledno se njima ne upravlja uopće. Vrlo često su to promjene koje se nametnu i ljude zatekne moment “snađi se druže”. Drugim riječima, to znači da se pustilo da se promjena događa stihijski. To ujedno znači i da se resursi organizacije troše bez jasne svrhe i ciljeva, a ujedno se troše i za saniranje problema i kriznih situacija koje će tada izgledno nastupiti.

“Ako nema podrške, ljudi su u svemu tome što se događa prepušteni sami sebi. Nose se s novonastalom situacijom kako znaju i umiju, a to često nije niti uspješno niti dobro, kako za njih same tako i za sustav u cjelini”, pojašnjava Marić. Sve to dovede do toga da se javlja otpor kod većeg broja ljudi i često mnogo snažniji nego što bi inače bio slučaj.

“Kad ljudi nisu uključeni, a potom ni podržani u procesu, onda oni nagađaju što se uistinu događa i s kojim razlogom, što se od njih očekuje s tom novom promjenom, bore se s osjećajima ljutnje, frustriranosti, krivnjesvadljivosti, depresije…”.

Često, dodaje, to vodi i do odbijanja novih zadataka, podmetanja, sukobljavanja s nadređenima i kolegama, inatljivosti, a kod ozbiljnijih situacija i kompleksnih promjena (kao npr. poslovnih transformacija) dolazi i do kompletnog “pucanja po šavovima”. I tako umjesto pozitivnih ishoda koje smo ciljali postići dovedemo organizaciju do vidnog pogoršanja i odnosa i produktivnosti.


Pročitajte više: Promjene su dio nas. Budimo spremni na njih.


Kako motivirati zaposlenike da prihvate i aktivno sudjeluju u promjenama?

Da bismo mogli zaposlenike motivirati da prihvate i aktivno sudjeluju u željenim promjenama prvo moramo identificirati njihove sumnje, brige, osjećanja, potrebe i očekivanja u odnosu na neku konkretnu promjenu, kao i otpore koje imaju te odakle oni izviru, objašnjava Marić.

„Ujedno, svaki pojedinac je priča za sebe, jer sve ovo spomenuto neće biti isto za dvije različite osobe“.

Ipak, općenito govoreći, prva motivacija počinje s organizacijskom kulturom i uključivanjem zaposlenika u strukturiranje promjene, nastavlja se s primjerom i podrškom nadređenih, a potom i s konkretnom podrškom i radom sa zaposlenicima na način prilagođen njima.

„Ono što se, nažalost, često dogodi u praksi jest da se uvede ili dogodi događaj koji pokreće taj proces promjene, s ljudima se možda obavi jedan, obično skupni, razgovor (ili monolog nadređenih) na kojem se ne adresiraju pitanja važna za zaposlenike te im se eventualno još omogući npr. kratki trening/edukacija oko nove teme (vrlo rijetki dodaju još i pokoji coaching razgovor) i onda se očekuje da je to to, da će tada sve magično sjesti na svoje mjesto – nažalost, neće i vrlo često će navedeno, baš suprotno, aktivirati cijeli niz događanja koja će nepovoljno utjecati na ljude, njihov rad i samu organizaciju“, napominje.

Za kraj dodaje da je jako važno pomoći pojedincima zahvaćenim promjenom da dođu do svog “osobnog zašto”. Da shvate zašto je ta neka promjena dobra ne samo za sustav, nego i za njih osobno i kako će im ona pomoći da i njima bude bolje i lakše u “novom normalnom”.

Foto: Canva / Privatna arhiva

POVEZANI ČLANCI

PROČITAJTE JOŠ:

Komentiraj

Unesite svoj komentar!
Ovdje unesite svoje ime

Pročitajte više

Konferencija za poduzetnice Hvar

Poduzetnice, na Hvaru pričamo o važnim aspektima poslovanja i problemima turizma

Poduzetnice se svakodnevno susreću s morem briga. Žele li malo 'odmoriti' i uz društvo ambicioznih i uspješnih žena poput njih razgovarati...
- Advertisment -