U mnogim organizacijama pogreške se još uvijek ne doživljavaju kao izvor učenja, nego kao prijetnja. Još uvijek se istražuje tko je pogriješio, pišu se obrazloženja i opravdanja, traži se „žrtveno janje“. Iako na prvu zvuči racionalno i “menadžerski”, iza toga stoji cijeli narativ koji dugoročno oblikuje ponašanja, odnose i zdravlje organizacije, a to je narativ kulture krivnje.
Takva kultura ima visoku, ali često na prvu nevidljivu cijenu jer ljudi skrivaju probleme, izbjegavaju rizik, smanjuju inicijativu i uče kako preživjeti, a ne kako doprinositi.
Nasuprot tome postoje organizacije koje pokazuju otpornost, agilnost i inovativnost jer svjesno grade kulturu psihološke sigurnosti u kojoj se greške koriste za učenje, a ne za etiketiranje.
Što je zapravo kultura krivnje (i zašto je toliko raširena)
Kultura krivnje rijetko je otvoreno agresivna. Često je prikrivena u svakodnevnim usputnim komentarima: “Kako se ovo moglo dogoditi? ili “Tko je ovo pustio dalje?” ili „Ne vjerujem da to nisu uočili.“
U takvom okruženju ljudi vrlo brzo nauče nekoliko nepisanih pravila igre, a to su:
- Greške se ne dijele javno, nego rješavaju u tišini.
- Pitanja se ne postavljaju prerano, kako ne bi dobili etiketu nekompetentnosti.
- Inicijativa se odmjerava – jer je sigurnije držati se poznatog i ne talasati, nego se izložiti u nepodržavajućem okruženju.
Kratkoročno takvi sustavi mogu izgledati uređeno i pod kontrolom, no dugoročno gube ono što je ključno za održivost: kreativnost, odgovornost i sposobnost učenja. Ljudi su tu, prisutni su, ali postaju oprezni, povučeni i emocionalno distancirani.
Pročitajte više: Radna sreća u 2026. je ozbiljan poslovni imperativ, ne pomodna beneficija. Evo i zašto je tako
Psihološka sigurnost: Što kaže znanost, a što praksa
Pojam psihološke sigurnosti u poslovni je diskurs uvela profesorica Amy Edmondson s Harvarda, definirajući ga kao zajedničko uvjerenje tima da je sigurno preuzeti interpersonalni rizik – pitati, reći “ne znam”, priznati pogrešku ili izraziti neslaganje.
Google je taj koncept dodatno popularizirao kroz projekt Aristotle, višegodišnje istraživanje više od 180 timova. Zaključak je bio iznenađujuće jasan: najvažniji faktor uspjeha timova nije bio talent, iskustvo, senioritet ili struktura – nego psihološka sigurnost.
Timovi s visokom razinom psihološke sigurnosti:
- brže uče iz pogrešaka
- ranije prepoznaju probleme
- imaju kvalitetnije rasprave i brže donose odluke
- dugoročno postižu stabilnije rezultate
Gdje je psihološka sigurnost danas najizraženija
Najizraženija je u industrijama i područjima gdje je visoka kompleksnost, pogreške neizbježne, a učenje presudno za opstanak.
Najčešće je nalazimo u IT i tehnološkim timovima, gdje otvorene retrospektive i priznanje grešaka skraćuju razvojne cikluse i ubrzavaju inovacije, zdravstvu i farmaceutici, proizvodnji i inženjeringu, gdje rana prijava anomalija sprječava veće zastoje i povećava operativnu učinkovitost, te financijskim institucijama, gdje otvoren dijalog o rizicima smanjuje compliance i reputacijske štete.
Zajednički nazivnik ovih sektora je da su to sve organizacije koje potiču psihološku sigurnost kako bi ranije vidjele probleme, brže učile i dugoročno ostvarivale stabilnije poslovne rezultate. Pogreška se ne doživljava kao osobni neuspjeh, nego kao signal sustavu da nešto treba prilagoditi, no važno je naglasiti da psihološka sigurnost nikako ne znači izbjegavanje odgovornosti ili spuštanje standarda.
Kako možemo mijenjati organizacijski narativ
Promjena kulture se ne događa preko noći, no male, kontinuirane, svakodnevne prakse vode ka većim pomacima. Umjesto pitanja: “Tko je pogriješio?”, fokus usmjeriti na: “Što nam je ovaj propust pokazao i kako možemo bolje?”
U praksi to znači da organizacije sve češće zamjenjuju izvještaje usmjerene na pojedince retrospektivama usmjerenima na procese: što se dogodilo, gdje je nastao pritisak, koje pretpostavke nisu bile realne i što se može promijeniti ubuduće.
Uloga lidera
Kultura se prvenstveno mijenja kroz ponašanje lidera iliderica u trenucima nesigurnosti i pogreške. Ovisno o njihovom reagiranju tim će se osjećati u strahu ili sigurnom prostoru. Traži li prvo krivca, poslat će poruku straha, no ako su fokusirani na razumijevanje konteksta razvijat će psihološku sigurnost.
Ako sama liderica može reći: “Ovdje sam i ja pogriješila”, ne gubi autoritet, već gradi povjerenje i modelira ponašanje koje želi vidjeti u timu. Takva iskrenost stvara prostor u kojem ljudi preuzimaju odgovornost ranije, a ne kad se propust već dogodi.
Što organizacije mogu primijeniti odmah?
Promjenu narativa možete započeti malim, ali dosljednim promjenama:
- Promjena pitanja na sastancima
Umjesto “Zašto ovo nije napravljeno?”, pitajte:
“Što je nedostajalo da se ovo napravi kako smo planirali?” - Uvođenje kratkih retrospektiva
Nakon projekta ili izazovne situacije postavite pitanje:
“Što smo naučili i što ćemo sljedeći put napraviti drugačije?” - Pohvala hrabrosti, ne samo rezultata
Rano upozoravanje na problem jednako je vrijedno kao i uspjeh nekog projekta. - Jasno razdvajanje osobe od problema
Greška je informacija o procesu, ne o vrijednosti osobe. - Rad na regulaciji stresa
Ljudi pod kroničnim pritiskom teže uče. Emocionalna regulacija preduvjet je psihološke sigurnosti.
Zašto je ovo danas i poslovno pitanje
U kontekstu ESG-a, zadržavanja talenata i sve raširenijeg “tihog nezadovoljstva”, psihološka sigurnost postaje ključan faktor u održivosti poslovanja. Istraživanja pokazuju da zaposlenici koji se osjećaju sigurno pokazuju višu razinu angažiranosti, češće predlažu poboljšanja i rjeđe mentalno odustaju. Ignoriranjem tih činjenica možda je moguće kratkoročno održati kontrolu, ali dugoročno to predstavlja velike gubitke za održivo poslovanja.
Zaključno možemo reći da prijelaz iz kulture krivnje u kulturu sigurnosti nije znak slabosti ili popuštanja već je znak zrelosti sustava. To je pomak od kontrole prema povjerenju, od straha prema učenju i od kratkoročnih reakcija prema dugoročnoj održivosti.
Jer organizacije koje danas stvaraju sigurna mjesta za razgovor, sutra stvaraju otpornije ljude, zdravije timove i stabilnije rezultate.
Piše: Sonja Jovanović, edukatorica, coachica i facilitatorica sistemskih konstelacija – kroz SoLi – Happiness is Serious Business podržava lidere i timove da grade organizacije utemeljene na smislu, sreći i kulturi odnosa jer sreća na poslu nije luksuz nego investicija u budućnost.
S dugogodišnjm iskustvom u korporativnom svijetu dobro razumije kako veliki sustavi funkcioniraju ali i gdje pucaju. Vjeruje u autentičan pristup kroz igru, bojice, kockice i vizualne kartice – jer ozbiljne teme ne traže nužno ozbiljna lica, već iskren angažman.
