Bilo je proljeće godine 2008. kada sam se zaposlila u hrvatskoj podružnici danske kompanije, kao zamjena za porodiljni. Na moje iznenađenje, nije bilo vremena za uhodavanje. Problema se nakupilo poprilično, nije bilo vremena za odlaganje pa nisam još ni službeno radila, a već sam pomagala riješiti neke probleme. Iznenađena cijelom situacijom pomislila sam da su mi možda to mogli reći i tijekom procesa zapošljavanja, no ispalo je kako je, uhvatila sam se u koštac s poteškoćama i izazovima.
Prvi dani, tjedni i mjeseci su bili jako zahtjevni. Naplata potraživanja je bila hitan i najvažniji zadatak. Unatoč tome što prava kriza još nije bila počela, problemi s naplatom su bili gorući. Svi koji radimo svjesni smo kakva je u Hrvatskoj kultura plaćanja odnosno neplaćanja. Nekoliko puta sam pokušala objasniti tu našu kulturu Skandinavcima, no shvatila sam da je to potpuno besmisleno, gubljenje vremena.
Pročitajte više: Vlatka Šrajbek: Od trgovkinje do članice uprave
Od svojih kolega i šefova iz Danske sam slušala priče o skandinavskoj kulturi plaćanja i odnosu prema računima i datumu ugovorenog dospijeća. Dok je u Finskoj normalno da vam račun kupac plati u roku 14 dana, u Danskoj i Švedskoj najkasnije u roku 30 dana, u Hrvatskoj sam o tome mogla samo sanjati. Činilo mi se da datum dospijeća nikome ovdje ne znači ništa.
Kako naplatiti potraživanja?
Zahtjev je bio vrlo jasan za sve zemlje, dva su glavna KPI-ja (ključna pokazatelja uspješnosti) vezana uz naplatu: DSO (Days sales outstanding) ili prosječni dane naplate potraživanja te Cash Conversion odnosno mjera koja pokazuje koliko su brzo svoj operativni profit kompanije sposobne pretvoriti u novac (cash). Umjesto gubljenja vremena na objašnjavanje zašto se nešto ne može, ja sam se uhvatila posla, napravila plan i krenula aktivno u naplatu potraživanja.
Pročitajte više: 6 obveznopravnih instrumenata osiguranja plaćanja kojima možete osigurati naplatu potraživanja
Dnevni cash forecast i praćenje stvarnih priljeva i odljeva pomogao je kod planiranja i poduzimanja aktivnosti. Kontaktirali bismo kupce svakodnevno za sve dospjele račune i ne bi završavali poziv bez obećanja odnosno datuma kada i koji iznos će nam platiti. Na temelju toga smo ažurirali planove i imali svakodnevni pregled situacije.
Uspjeli smo na taj način u 6 mjeseci naplatiti sva zaostala potraživanja, a mnoga su bila i starija od 180 dana preko dospijeća, te nam je tu opasnost bila nenaplativost i rezervacije za nenaplativa potraživanja.
Optimizacija procesa omogućila održavanje likvidnosti u krizi
Tada je nastupila 2009. godina i svjetska kriza uzrokovana solomom američkog financijskog diva Lehman Brothers prelila se je i na Europu, a potom i na Hrvatsku. U siječnju 2009. kao da je sve stalo. Znamo da je siječanj i inače slab mjesec, naročito za novu prodaju, ali stale su i sve platne transakcije. Kupci su sve više počeli vraćati račune pod izlikom da nešto s uslugom nije u redu, ne bi li na taj način produžili rokove plaćanja. KPIjevi su nam krenuli u krivom smjeru.
Bilo je vrijeme da uvedem novi proces. S komercijalno-operativnim dijelom kompanije implementirali smo dokument u formi radnog naloga za ugovorene usluge, koji je od strane korisnika na kraju svakog mjeseca trebao biti potpisan prije fakturiranja, putem kojeg su korisnici potvrđivali da su usluge izvršene u skladu s ugovorenim opsegom i ugovorenoj kvaliteti. Na taj način osigurali smo da računi budu prihvaćeni. Zatim smo 10-ak dana prije dospijeća računa kontaktirali kupce da provjerimo je li s našim računom sve uredu. Ako nešto ne bi bilo u redu, imali bi vremena to riješiti prije dospijeća. Ukoliko je sve u redu, nastojali smo dobiti obećanje da će račun biti plaćen do datuma ili na datum dospijeća.
Na taj način osiguravali smo stabilan priljev novca i mogli smo planirati stabilno i kontinuirano izvršenje plaćanja naših obveza prema radnicima, dobavljačima i državi.
Početak 2009. nije donio samo problem naplate nego i pad prihoda. Analizirali su se troškovi da ustanovimo što od fiksnih ili skrivenih troškova možemo smanjiti. Morali smo održati profitabilnost, kakvu-takvu. Na koncu, to i je smisao poslovanja i svi mi radimo za kompaniju ne bismo li svojim radom doprinjeli stvaranju vrijednosti koja će rezultirati održivim poslovanjem.
Nismo otpuštali radnike, ali morali smo smanjiti plaće
Nakon optimizacije svih materijalnih troškova, bili smo primorani razmatrati i smanjenje troškova rada. Bilo je naravno teško odlučiti se na otpuštanje radnika jer nas je ionako bilo vrlo malo u administraciji. Odlučili smo se stoga predložiti smanjenje plaća svim radnicima koji nisu direktno pružali usluge korisnicima (tzv „bijeli ovratnici“). Ideju smo razmatrali sa srednjim managementom te su se svi složili da je smanjenje plaća svima bolja opcija nego otpuštanje. Smanjili smo i neka stečena prava, kao na primjer „minuli rad“ (odredba koju smo imali u pravilniku i koja je davala svakom radniku pravo na povećanje plaće za 0,5% za svaku napunjenu godinu staža). Smanjili smo i broj dana godišnjeg odmora kroz pregovore sa Sindikatima. Svima su to bile prihvatljive opcije, sve samo da se ne zadire u radna mjesta.
Pročitajte više: Ana Lisak-nemamo pravo okrenuti leđa našim zaposlenicima
Implementirala sam i ABC (Activity Based Costing) analizu, odnosno alokaciju troškova prema aktivnostima i to ne samo troškova koji su direktno povezani uz izvođenje ugovora kod određenog klijenta, već i svih administrativnih troškva, direktno na sve ugovore. Na taj način vidjeli smo pravi utrošak svih resursa kod pojedinog klijenta, koliko angažmana zahtjeva te jesu li nam na koncu stvarali dodatnu vrijednost.
Na osnovi takvog pristupa mogli smo strateški odlučiti kojim segmentima ćemo se aktivno baviti, koje ćemo samo održavati, a bilo je i korisnika kojima smo se zahvalili ako nisu pristali na povećanje cijene ili optimizaciju usluge.
Iako smo implementirali sve te mjere koje su nas, realno gledano, osiromašile, svi smo bili angažirani i fokusirani na spašavanje situacije. Gledajući danas unatrag, to je bio jedan težak period kojeg se uvijek rado sjećam jer mi je pokazao kako pravi timovi funkcioniraju u teškim vremenima.
Uspjeli smo i unaprijediti poslovanje te je 2009. godine Hrvatska je bila broj 1 u poboljšanju broja dana u naplati potraživanja od svih 53 tržišta u svijetu. Kao posljedica fokusiranja na profitabilne segmente, sljedeće godine promet nam je porastao za 15% čime smo imali jedan on najboljih rezultata organskog rasta u Grupi.
Nakon uspjeha u Hrvatskoj kroz ova teška vremena, Regionalni management mi je povjerio ulogu CFO-a za cijelo područje Adria.
Svatko treba dobiti zasluženo priznanje za svoj doprinos
Naučila sam da je u teškim vremenima najvažnije imati podršku, i to podršku kako managementa iznad tako i ljudi oko vas i i svih suradnika. Podrška kolega ili foruma za djeljenje iskustava su vrlo bitni u momenti kada trebate inspiraciju.
Jedna od bitnih stvari je isticati važnost i ukazati kakvu vrijednost stvara svaki pojedni zaposlenik unutar tima ili organizacije, bilo da drži metlu u rukama, kontaktira kupce i osigurava naplatu ili radi na pridobivanju novih klijenata. Svatko individualno ima priliku doprinijeti zajedničkom uspjehu, svatko treba dobiti zasluženo priznanje za svoj doprinos.
Različiti ljudi imaju različite stavove i različito pristupaju rješavanju problema. Naučila sam jednu važnu lekciju od Prof. Roger Hallowela s Harvard Businsess Schoola, u čijem sam workshopu u organizaciji ISS Universityja imala priliku sudjelovati. Pomiješajte naranče i jabuke. Naranče su otpornije voće od jabuka. Ako imate u zdjeli samo jabuke, a jedna jabuka je pokvarena, vrlo brzo će se proširiti i zaraziti ostale jabuke. Ako pak s jabukama pomiješate naranče koje su otpornije voće, jabuke neće uspjeti zaraziti naranče.
Pročitajte više: Muškarci se slažu da su žene potrebne u upravnim odborima, no ne da im se zamarati tom temom
Tako je i s ljudima, potreban je balans i miks nove i svježe energije i zaposlenika koji su duže u kompaniji. Svježa energije i iskustvo su komplementarni pod uvjetom da su ljudi otvoreni za promjene. Promjene često nisu ugodne, znamo svi, ali su neminovne.
Ljudi koji se ne razvijaju i ne napreduju, ne samo da stagniraju, nego čak nazaduju jer se okolnosti stalno mijenjaju. Osobno ulažem kontinuirano u svoje obrazovanje i razvoj svojih vještina, ne samo stručnih nego i tzv „soft skills“ za koje smatram da su jednako bitne kao i stručnost u određenom području
Kada se osvrnem, mogu zaključiti da me je sve u životu pripremalo za uloge koje sam preuzimala. U kriznim situacijama nije bitno samo stručno znanje već je puno važnije kako pojedinac reagira. Paralizira li se ili se uhvati u koštac s neizvjesnom svakodnevicom. Izbor je na nama.
Zato kada netko sagledava vaš uspjeh ono što uočava je santa leda, ono što se ne vidi je sve onaj veliki, oku nevidljiv dio ispod površine.
Autor: Vlatka Šrajbek, Voditeljica računovodstva i izvještavanja – Glaxosmithkline
Foto: Pexels-Ray Bilclif/privatna arhiva
