Ana – Marija Vidjak objasnila sve što trebate znati o pojmu poslovne kulture

U posljednje vrijeme se više govori o pojmu poslovne kulture. Ipak, mnogi i dalje ne znaju što taj pojam zapravo označava i zbog čega je toliko važan. Pitali smo edukatoricu i trenericu Ana – Mariju Vidjak da nam objasni o čemu se točno radi i što bismo sve trebali znati o poslovnoj kulturi.

Poslovna kultura je software svake organizacije

Najjednostavnije rečeno, kada se govori o poslovnoj kulturi, govori se o identitetu tvrke.

„Uzmimo dvije jednako velike firme, s istom djelatnoću, sa stručnjacima istog profila, identičnim ustrojem i tržištem, kao i poslovnom strategijom. Kada bismo uspredili dvije po svim objektivnim parametrima identične tvrtke, što je ono što bi ipak činilo razliku među njima? E, upravo to je poslovna ili organizacijska kultura. Ako bismo prethodno navedene elemente sagledali kao hardware organizacije, tada bi poslovna kultura bila software.“

Svaku kulturu, dodaje Ana – Marija, prate specifične vrijednosti, osjećaji i vjerovanja. Kada zaposlenici kažu: “Tako se kod nas radi“, zapravo misle na poslovnu kulturu, odnosno svojevrsnu osobnost kompanije.

Faktori koji čine poslovnu kulturu

Postoje vidljivi i nevidljivi faktori koji čine poslovnu kulturu. Njihova kombinacija stvara specifičnu dinamiku i “way how” koji je za svaku tvrtku drugačiji. Kako bi ovo bilo jasnije, evo nekoliko konkretnih primjera.

„Vidljivi faktori bi bili logo, slogan, web stranica… Primjerice, ekskluzivno uređen kat zgrade u centru grada s monumentalnim stepeništem ostavlja drugačiji dojam od skromnog ureda na periferiji među obiteljskim kućama. Pri tome ne treba brzati sa zaključkom da je neka od ove dvije lokacije bolja ili lošija, ali svakako govori nešto o firmi i baca svjetlo na ono što se smatra bitnim, zar ne?“

Nevidljivi faktori su, kako navodi, razna nepisana pravila koja su zaživjela. To je, recimo, sustav zapošljavanja – zapošljava li se prema stručnosti, simpatičnosti, “poslušnosti” ili nekom drugom kriteriju, je li regrutiranje formalno (natječajem) ili neformalno (poznanstvima i preporukama), postoji li i drži li se tvrtka strategije razvoja ili tek gasi male požare, radi li se na razvoju čak i kada je sve “u redu” ili su inovacije “nužno zlo”.

Pod nevidljive faktore pripada i način protoka informacija – dijele li se otvoreno ili su tek stvar nadmetanja među odjelima, vrednuje li se učinak ili vrijeme provedeno u uredu, kakva je generalno atmosfera među zaposlenicima – daje li se otvoreno feedback, ima li prostora za smijeh izabavu ili se čuje i muha u letu…

Popis faktora može ići u nedogled, ali ovo su neki od najčešćih.

Mijenja li se poslovna kultura organizacije tijekom vremena?

Premda ne postoji univerzalan odgovor koji je primjenjiv na sva poduzeća jednako, može se reći da je kultura neke organizacije najpromjenjivija tijekom prvih nekoliko godina od njenog nastanka.

U tom periodu se najintenzivnije izgrađuje njen identitet i formuliraju načini, odnosi te dinamika ponašanja u određenim situacijama.

„Možemo ovdje povući svojevrsnu metaforičku paralelu s ljudskim bićem – i ono se najbrže razvija i mijenja tijekom svoje prve ¼ ili 1/5 života. Naravno, i kasnije se mijenjamo, no češće je to zbog utjecaja vanjskih okolnosti ili naprosto životnih događaja koji nas na to usmjeravaju. Vrlo je slično i s organizacijama – promjena vlasnika ili vodećih struktura, snažan trend na tržištu koji valja pratiti, nagli rast ili smanjenje poduzeća samo su neki od tih događaja. Njihova posljedica je često i promjena poslovne kulture.I to najčešće po principu domino efekta“, objašnjava Ana – Marija.

Kako to izgleda u praksi?

poslovna kultura

Recimo, ukoliko u nekoj tvrtci u roku od 5 godina broj zaposlenika naraste s 20 na 80, prirodno je da će biti uvedeni dodatni procesi i protokoli u poslovanje, da će se razviti vertikalna hijerarhija i sustav odgovornosti. 20 ljudi možda i može imati jednog nadređenog, no ako je on jedina osoba koja donosi odluke i kontrolira operativne procese uz 80 zaposlenika, tvrtka je vjerojatno u ozbiljnom problemu, a spomenuti šef blizu burnouta ili srčanog udara.

Moguće ju je mijenjati svjesno i ciljano, no to, naglašava, nije projekt od danas do sutra. Ne može ju se mijenjati dekretom (odnosno, nije mudro) već treba pažljivo unositi novine kako ne bi nastala veća šteta nego korist.

„Kao kad mijenjamo gumu na autu, prvo namjestimo dizalicu i osiguramo dio auta koji je u zraku, a tek onda skidamo gumu, zar ne?“

Jesu li oni na vodećim pozicijama svjesni utjecaja poslovne kulture na cjelokupno poslovanje?

Rijetko koji od njih je tijekom redovnog poslovanja svjestan njenog utjecaja na način da će uprijeti prstom u neki element. Vodeći ljudi ju zajedno s ostalim zaposlenicima “žive” i ona je naprosto dio njihovog okruženja, dinamike. Većina firmi funkcionira po principu “If it ain’t broke, don’t fix it”, posebno kada se radi o “zrelim godinama” tvrtke, dakle o kvalitetno uhodanom poslovanju.

„Međutim, kada dođe do zastoja, problema ili pak izazova koji tvrtka ne uspijeva prebroditi, sagledavanje elemenata poslovne kulture može poslužiti kao “dijagnostički alat”.

Ana – Marija Vidjak navela je još jedan primjer za razumijevanje ove važne teme.

Tvrtka s kojom je radila kaskala je u razvoju novog proizvoda za koji su im trebali stručnjaci iz područja novih medija. Ispostavilo se da ti mladi stručnjaci kratko zadržavaju u firmi i unutar maksimalno godinu dana samostalno odlaze. Daljnjim istraživanjem onoga što je unutar poslovne kulture eventualno utjecalo na ovaj problem, ispostavilo se da dugogodišnji zaposlenici imaju svojevrstan stav prema novopridošlima: dok se ne dokažu, pokažu znanje i lojalnost, novozaposleni bivaju maginalizirani, bez prave podrške i dijeljenja.

„Radom na ovoj temi došli smo na slučaj star 10-tak godina zbog kojeg je došlo do ovako radikalnog stave zaposlenika konkretnog odjela. Tek kada se prepoznalo (kako sami zaposlenici, tako i direktor) kako je i gdje taj stav nastao, postalo je moguće adresirati realnost i korake koji su potrebni za integraciju mladih snaga“, prisjeća se.

Je li doprinos vodećih veći od doprinosa zaposlenika?

„Njihov utjecaj na druge je svakako veći, a samim time možemo reći da su odgovorniji za ono što unose u poslovnu kulturu“, smatra naša sugovornica te dodaje:

„Menadžer koji svakodnevno lupa za sobom vratima na svojevrstan način legalizira takvo ponašanje, stoga ne bi trebalo čuditi kada se i na drugim hodnicima začuje udaranje vrata. S druge strane, zaposlenici će takvog menadžera vjerojatno rjeđe tražiti za podršku, pomoć ili poželjeti s njime podijeliti neku novu ideju i prijedlog.“

Soft- skills edukacije kao dobar temelj za promjenu nabolje

poslovna kultura

Na pitanje mogu li soft – skills edukacije pomoći u pozitivnoj promjeni poslovne kulture, Ana – Marija odgovara da djelomično mogu.

„Uvijek je pitanje ciljeva edukacije, odnosno onoga što se njome želi postići, kao i motiviranosti uključenih. Naravno, bitna je dubina rada kroz program. Osim toga, od iznimne je važnosti i hijerarhija sudionika.“

Kako bi potkrijepila svoju tezu, sjetila se još jednog zanimljivog primjera. Svojedobno je radila s visokim menadžmentom jedne organizacije na osnaživanju njihovih leadership kompetencija. Program se sastojao od različitih modula tijekom kojih su menadžeri osvijestili da svojim zaposlenicima upućuju kritiku kada je to potrebno, a paralelno ih propuštaju pohvaliti u onim drugim prllikama jer se to “podrazumijeva”.

Kako su razumijeli i prihvatili važnost konretne, pravovremene, iskrene pohvale i počeli ju primjenjivati u svom redovnom poslovanju, dogodila se svojevrsna promjena i u njihovog organizacijskoj kulturi. S vremenom su zaposlenici bivali samostalniji i ohrabreniji, a i generalno je atmosfera u organizaciji postala vedrija i opuštenija. Ipak, naglašava, ne može se svaki element poslovne kulture adresirati i mijenjati isključivo edukacijom.

Što utječe na direktnu promjenu kulture?

Direktnu promjenu najčešće traži novi menadžerski kadar koji primjećuje određena ponašanja i želi ih mijenjati.“ Iako njihov uvid može biti legitiman, valja biti oprezan i ne treba ići grlom u jagode“, napominje Ana – Marija.

Naime, brojne navike, ponašanja, rituali nekada su (a vjerojatno i danas) imali svoju svrhu i smisao. Ukinuti ih ili zabraniti kao i nametnuti nešto novo bez preispitivanja njihovih uzroka i implikacija može biti puno lošije nego ne učiniti ništa.

Promjena poslovne kulture je posljedica često malih, ciljanih i minuciozno osmišljenih koraka koje će potaknuti upravo onaj domino efekt koji tvrtke žele. U tome im kvalitetan konzultant ili trener može pružiti potrebnu pomoć i podršku. No u toj suradnji je neophodno omogućiti mu uvid u pore poslovanja kako bi razumio bitne elemente i međusobno djelovanje faktora od kojih je kultura sastavljena.

Fokus na pozitivne strane, a ne na mane organizacije

Ana – Marijin savjet za one koji žele raditi na vlastitoj poslovnoj kulturi ili je mijenjati jest prvenstveno taj da budu svjesni svojih snaga, resursa i pozitivnih elemenata vlastite poslovne kulture.

Pitajte se: “Što nam je pomoglo da se razvijemo i “preživimo” do sada? Koje to vrijednosti i kapacitete kao organizacija imamo i njegujemo?” Ova perspektiva orijentacije na pozitivno osvježava poslovanje na područjima gdje su možda kvalitete i vrijednosti pale u drugi plan. Usredotočiti se na ono što su vrline, apostrofirati ih i njegovati, indirektno umanjuje mane.

„A ako uistinu žele raditi na manama, moja preporuka je da im u tome pomogne stručna osoba, kako bi kvalitetno pripremili promjenu koju žele postići“, zaključila je.

Foto: Pexels/ privatna arhiva Ane Marije Vidjak

POVEZANI ČLANCI:

PROČITAJTE JOŠ:

Komentiraj

Unesite svoj komentar!
Ovdje unesite svoje ime

Pročitajte više